Los procesos de privatización en las empresas desde el punto de vista de los recursos humanos

·  ¿Cómo se puede cambiar la dinámica de trabajo al pasar de una empresa de gestión pública a una privada?

 Antes responder a esta pregunta, hay que aclarar que; por un lado, todas las cosas están en constante cambio; por otra, existen dos tipos de cambios: 1) el cambio abrupto o brusco, que suele ser demasiado radical como para ser entendido, sobre todo al principio. Es un cambio, que por regla general, suele provocar más recelos y resistencias. 2) el cambio paulatino o natural. Es algo molesto, pero el “reajuste” se hace rápidamente. Cuesta relativamente poco tiempo el adaptarse.

En relación a la contestación de la  respuesta. Partir de la premisa: “No hay buen pronóstico sin un buen diagnóstico”. Lo primero que  hay que plantearse es porqué se da este cambio. En base a las respuestas que se aportan, las decisiones para hacer el cambio serán más óptimas, consiguiendo mejores resultados. Pero incluso, sabiendo las razones por las cuales se produce el cambio. Éste, es complicado por tres razones: la visión, la misión y los valores, que son fundamentales para saber si el paso de una empresa pública a otra privada puede llevarse a cabo. Es decir, desde el punto de vista de los RRHH, si las personas que trabajan en la empresa privada, ven, entienden y valoran el cambio de lo público a lo privado, entonces el resultado será un éxito, ya que, los objetivos de los trabajadores, se pueden conseguir, ya que tanto los objetivos de la empresa y los trabajadores van alineados hacia los resultados que espera obtener la empresa. La realidad es que normalmente este tipo de cambios son bruscos, generando muchas fricciones y conflictos entre los diferentes integrantes de la empresa: sindicatos, trabajadores y dirección.

Desde una perspectiva global, se complica bastante más, ya que se tendrían que tener en cuenta todos los componentes, tanto dentro como fuera de la organización. En definitiva,  la sociedad, los proveedores, accionistas, grupo político, consumidores, competencia, y un largo etcétera.

 ·    ¿Qué pasos hay que seguir en un proceso de privatización?

 La privatización se puede entender como una estrategia para lograr abundancia o como la transferencia al sector privado de actividades económicas de naturaleza privada, para lograr mayor eficiencia, menor control de precios y restablecer la competencia.

 Los pasos a seguir son:

 1.  Determinar el marco empresarial y social.  Preguntase si es posible privatizar la organización, quién marcará las normas regulatorias, cuáles son los normas más propicias y adaptables a la posible privatización, quienes asesoraran durante todo el proceso para integrar los posibles “desencuentros”. A continuación, y una vez aclaradas estas cuestiones, hay que marcarse los objetivos, valorando los grupos representativos durante el proceso. Dichos objetivos deben valorarse según el impacto positivo y negativo que puedan causar tanto a nivel social (seguir ofreciendo ese mismo servicio a la sociedad) como comercial (prever el impacto en la competencia o posible competencia).

2.  Elección de los objetivos concretos y más certeros. El análisis de costos tanto de los medios materiales como humanos, vislumbrando igualmente las consecuencias positivas y negativas que implica cada objetivo.

3. Realizar la privatización. Definiendo el valor real de la empresa, el inventario de activos y pasivos mediante auditorías, preparar toda la documentación legal y evaluación. Por último, realizar la elección del comprador y finalizar con la venta.

4.   Vigilar el cumplimiento de los objetivos marcados. Para lo cual el proceso debe gozar de credibilidad, transparencia y equidad.

 Como dato aclaratorio, las etapas pueden realizarse simultáneamente en el tiempo.

Desde el punto de vista de los RRHH.

 1.  Determinar el marco legal del trabajador. Sus derechos y obligaciones. Este es el punto más importante para el trabajador, ya que en base a la normativa, verá si sus objetivos personales se ajustan o no, a los de la empresa.

2.  Dimensionar la plantilla de personal. Establecer si la empresa tiene un exceso o defecto de miembros integrantes en la organización para cumplir con los objetivos que se propone la empresa.

3.   Establecer el puesto de trabajo. El trabajador debe saber si las funciones y tareas del puesto cambiarán o no.

4.  Generar “seguridad psicológica”. Todo cambio afecta en tres niveles: cognitivo, afectivo y de comportamiento. El Coaching  y la formación son maneras de ayudar al trabajador a “tomar conciencia” de la nueva situación.

·      ¿Qué problemas pueden surgir?

1. Desconocimiento del sector: Aprender desde “cero”, implica un tiempo que la competencia no lo da.

2. Financiero: del país, del sector en el sentido de hacer una posible venta, de la empresa.

3. Político: no llegar a acuerdos entre los distintos partidos repercute en la empresa.

4. Legal: cada Comunidad Autónoma se rige de manera independiente, sin haber un acuerdo Estatal.

 Desde los RRHH:

 1.  Los directivos desconocen el sector, mercado y empresa.

2.   El diseño de las metas mal estructuradas o poco realistas.

3.  Conflictos que puedan surgir durante el proceso de privatización a nivel sindical y empresarial. (muy vinculado a la dimensión de la plantilla y marco legal o negociación colectiva).

4.   Desconfianza en los cargos.

5.   El cambio de mentalidad en el trabajador. Pasar de un sistema público a uno privado. Si el trabajador “lleva toda la vida laboral” en una empresa pública, no podrá cambiar su mentalidad, salvo raras excepciones.

 · ¿Cómo cambia la vida laboral del trabajador al pasar de desempeñar su trabajo en una empresa pública a una privada?

 Cambia absolutamente, ya que, en general, en la empresa pública se está orientado a la tarea, frente a la empresa privada, que se está orientado a los objetivos. También hay que aclarar, que en empresas privadas excesivamente grandes, se puede llegar a una orientación a la tarea, y no a los objetivos. Se entiende por orientación a la tarea, a que el trabajador tiene tiempo para realizar una serie de tareas, donde normalmente el plazo se suele dilatar en el tiempo. Se sobreentiende que mientras el “funcionario” esté haciendo dichas tareas, estará realizando bien su trabajo. Por el contrario, la orientación a objetivos, lleva implícito un tiempo establecido, y unos resultados esperados. Está más vinculado a la productividad, de ahí que si no se consiguen los objetivos planteados, no se está desempeñando bien el trabajo.

 El cambio de mentalidad del trabajador, por lo tanto, es uno de los mayores escollos.

 · ¿Suele haber cambios en el salario, en las condiciones laborales?

 El propio planteamiento, evidencia que sí. La orientación a los objetivos, lleva en sí mismo, cobrar un fijo y un variable en base a los objetivos cumplidos. Y en función del tipo de empresa, puede haber objetivos individuales y de equipo. Lo que hace más competitivo el entorno laboral. La ventaja de esta forma de trabajo, es que se cobra en base a los méritos propios y del equipo. Siempre y cuando el jefe sea una persona íntegra.

 ·  ¿Qué papel juega la comunicación?

 La transparencia en la comunicación de cambio, debe ser lo más transparente posible. No olvidemos que antes de que se produzca el cambio, tiene que haber confianza, y no al revés. Se puede realizar a través de un Comité que regule y de feedback continuo.

 Para que sea efectiva la comunicación:

 1. Tiene que evitar que el paso de una empresa pública a una privada, se demore en el tiempo. Siempre y cuando la decisión ya esté tomada.

2.  El mensaje tiene que ser realizado de tal forma que se entienda lo que se pretende decir.

3.  Evitar la rumorología. Ya que puede enturbiar mucho el ambiente.

4. Utilizar los medios necesarios internos (reuniones “ad hoc”, intranet, carteles, ect.) y externos (publicidad en todo tipo de medios) para que la transparencia sea efectiva.

 · ¿Suelen producirse despidos?

Depende del proceso de aprendizaje individual y la capacidad de adaptación al nuevo entorno. El proceso de aprendizaje es la repetición de un comportamiento, provocando un “surco mental”. Por ejemplo, el sendero que se realiza en el campo, se hace por la repetición de ir pisando por el mismo sitio. Lo mismo ocurre en la mente, la repetición continua provoca un “surco” por el que “sin querer” y de forma automática se sigue pasando. De ahí, la dificultad de aprender a realizar nuevos surcos. Un hábito, es la repetición continua de un comportamiento, es “ir en automático”, sin necesidad de esforzarse. La capacidad de adaptación es el tiempo que se tarda en volver a hacer un “surco” nuevo. Normalmente suele haber resistencias, y la habilidad que  se tenga para “romper” dichas resistencias, hacen que el proceso de adaptación tenga mayor o menor durabilidad en el tiempo.

·  En un proceso de este tipo, ¿es necesario contratar personal?

Al igual que en el caso anterior, también dependerá del trabajador. Si se adapta, es decir, si su “sistema de creencias” y “proceso mental” con respecto al nuevo escenario laboral, se reajusta y se vincula a los objetivos y metas planteadas por la empresa. No será necesario contratar a personal nuevo, salvo que requiera un perfil profesional nuevo, que requiera otro tipo de competencias.

 ·  ¿Qué tipo de perfiles, para qué puestos?

El mundo laboral privado, requiere de un perfil polivalente y multifuncional. La versatilidad y la actitud positiva al reaprendizaje es fundamental, independientemente de la tipología del puesto.

Las nuevas tecnologías, empiezan a demandar un perfil de tecnólogos.

A nivel directivo, se le pedirá dirigir estratégicamente, analizando y comprendiendo las tendencias, equilibrando la innovación y la continuidad, manejando las resistencias personales y organizativas (que cada vez serán de mayor calado y más rápidas), crear un valor añadido del producto o servicio, no cuestionarse los principios del humanismo y la responsabilidad social, etc.

· ¿Quién gestiona el cambio?

 El cambio debe empezar desde la cúpula directiva e ir en cascada al resto del personal. Sabiendo, sobre todo desde el departamento de RRHH, que el cambio debe ser una herramienta de gestión en sí misma, y no entenderlo como un fin.

La labor de RRHH es simplificar el cambio y establecer las pautas necesarias que hagan posible un cambio lo menos traumático posible, y desde el respeto del trabajador. Siguiendo y estableciendo los procesos mencionados anteriormente.

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Autor:Alfonso Alonso Parga

Doctor en Psicología, coach.

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